Interview mit Swen Rathjens, geschäftsführender Gesellschafter, über standortspezifische Benchmarks, transparente KPIs und den Weg zu bedarfsgerechter Personalplanung im Einzelhandel.
EDEKA Jens betreibt zwölf Standorte. Das Unternehmen ist inhabergeführt und verbindet klare operative Steuerung mit einer lockeren, norddeutschen Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt stehen gut aufgestellte Märkte, ein positives Einkaufserlebnis sowie ein fairer und realistischer Blick auf die Arbeitsbelastung in den einzelnen Standorten.
„Der größte Unterschied ist, dass wir jetzt das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben.“
Swen Rathjens
Einordnung
Vor der Zusammenarbeit mit de Endevries hatte EDEKA Jens bereits begonnen, Produktivitäten systematisch zu betrachten. In der Praxis zeigte sich jedoch, dass einheitliche Zielwerte den unterschiedlichen Marktbedingungen nicht gerecht wurden. Im Interview beschreibt Swen Rathjens, wie aus pauschalen Kennzahlen standortspezifische Benchmarks wurden und warum Transparenz, Fairness und bedarfsgerechte Planung heute eine zentrale Rolle in der Steuerung spielen.
Kontext: Rolle, Struktur und Haltung
Welche Rolle hast Du bei EDEKA Jens und wofür bist Du verantwortlich?
Ich bin geschäftsführender Gesellschafter und verantworte vor allem den Bereich Vertrieb. Auch Marketing und der Personalbereich sind mir zugeordnet, wobei wir im Personalbereich natürlich weitere klare Verantwortlichkeiten im Team haben.
Wie ist Euer Unternehmen strukturiert?
Wir betreiben mittlerweile zwölf Standorte. In den Märkten gibt es die üblichen Abteilungsstrukturen und Verantwortlichkeiten. Zusätzlich unterstützen Fachberaterinnen und Fachberater die operativen Prozesse, etwa in den Frischebereichen und bei Obst und Gemüse. Das hilft uns, die Märkte fachlich enger zu begleiten und operative Themen nicht nur aus der Zentrale heraus zu betrachten.
Wie würdest Du Eure Unternehmenskultur beschreiben?
Wir sind locker, norddeutsch und sehr direkt im Umgang miteinander. Vom Geschäftsführer bis zur Schüleraushilfe duzen wir uns seit Jahren. Für uns ist wichtig, dass sich diese Haltung auch im Markt widerspiegelt: Kundinnen und Kunden sollen alles finden, was sie brauchen, einen gut aufgestellten Markt erleben und gleichzeitig ein gutes Gefühl haben. Freundlichkeit, Nähe und ein positives Einkaufserlebnis sind dafür mindestens genauso wichtig wie perfekte Prozesse.
Die Herausforderung: Einheitliche Produktivitäten passten nicht zur Realität der Märkte
Auf welche Herausforderungen seid Ihr in der Praxis gestoßen?
Wir hatten bereits mit Produktivitäten gearbeitet und konnten diese auch über PEP darstellen. Bis zu einem gewissen Punkt konnten wir damit selbst steuern und sehen, wo es Verbesserungspotenzial gibt. Irgendwann kamen wir aber nicht mehr richtig weiter. Das Kernproblem war: Wir haben alle Märkte über einen Kamm geschert und für alle dieselben Produktivitätswerte angesetzt. In der Realität sind unsere Märkte aber sehr unterschiedlich.
Was hat diese Pauschalsteuerung ausgelöst?
Wenn alle denselben Wert erreichen sollen, klingt das zunächst fair. Tatsächlich ist es aber nicht realistisch, weil Faktoren wie Standort, Marktstruktur, Bonzahlen, Lagerwege, Durchschnittsbon oder saisonale Schwankungen eine große Rolle spielen. Gerade bei touristisch geprägten Märkten ist die Abdeckung durch starke Saisonverläufe eine zusätzliche Herausforderung. Wenn solche Faktoren nicht berücksichtigt werden, kann es passieren, dass ein Markt zwar versucht, die Produktivität zu erreichen, dabei aber Qualität auf der Fläche verliert.
Was war für Euch der Wendepunkt?
Der Qualitätsverlust war für uns der Punkt, an dem klar wurde: So kann es nicht richtig sein. Wir hatten gedacht, gleiche Ziele seien für alle Märkte nachvollziehbar. Dann haben wir gesehen, dass einige Märkte dadurch nicht besser, sondern schlechter wurden. Das war der Moment, in dem wir gemerkt haben, dass wir mit unseren eigenen Möglichkeiten und Tools an Grenzen kommen.
Was hattet Ihr im Vorfeld bereits versucht?
Wir hatten Produktivitätsvorgaben eingeführt und damit auch schon viel erreicht. Sobald Marktleitungen und Abteilungsleitungen eine Vorgabe bekommen, beschäftigen sie sich stärker mit Abläufen. Das war ein wichtiger erster Schritt. Aber ab einem bestimmten Punkt fehlte die standortspezifische Logik dahinter, um wirklich fair, nachvollziehbar und qualitätssichernd zu steuern.
Die Entscheidung für de Endevries: Von Skepsis zur belastbaren Grundlage
Warum habt Ihr Euch für externe Unterstützung entschieden?
Wir wollten unsere Steuerung auf eine bessere, objektivere Basis stellen. Die Personalkosten stiegen, gleichzeitig wollten wir wettbewerbsfähig bleiben und unsere Mitarbeitenden angemessen bezahlen können. Dafür mussten wir wissen, welche Arbeit in welchem Markt tatsächlich anfällt und wie viel Personal dafür bedarfsgerecht eingesetzt werden muss.
Gab es im Vorfeld Zweifel?
Ja, auf jeden Fall. Nach dem ersten Auftakt und mit Blick auf die Investition gab es durchaus Skepsis. Wir haben uns gefragt, ob der Mehrwert wirklich groß genug ist. Ausschlaggebend war dann die Testphase: Im Pilotmarkt wurde sichtbar, dass die pauschalen Produktivitätswerte nicht zu jedem Standort passen und dass eine individuelle Betrachtung deutlich gerechter ist.
Was hat Vertrauen geschaffen?
Vertrauen entstand dadurch, dass erste Ergebnisse geliefert wurden und der Markt mitgenommen werden konnte. Entscheidend war der Gerechtigkeitsaspekt: Es konnte auch herauskommen, dass ein Markt aufgrund seiner Parameter realistischerweise eine andere Produktivität braucht. Das hat bei den Marktleitungen etwas verändert, weil sie gemerkt haben: Es geht nicht darum, alle gleich zu behandeln, sondern fair und passend zum jeweiligen Standort.
Vorgehensweise: Arbeit, Kosten und Steuerung sichtbar machen
Was genau hat de Endevries für Euch getan?
Endevries hat Struktur in alles gebracht, was mit Produktivität, Arbeitsmenge und Lohnkosten zu tun hat. Arbeit und Kosten wurden objektiviert und vor allem sichtbar gemacht. Dadurch entstand eine belastbare Grundlage, um Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus, sondern anhand nachvollziehbarer Daten zu treffen.
Was war in diesem Prozess besonders wertvoll?
Besonders wertvoll war das Umdenken der Marktleitungen. Früher standen viele stärker im Tagesgeschäft und haben selbst mit angepackt. Durch die neuen Zahlen und die wöchentlichen KPI-Besprechungen setzen sie sich heute intensiver mit ihren Kennzahlen auseinander. Sie verstehen besser, wie die Zahlen zu lesen sind und wo sie gegensteuern können.
Welche Veränderungen habt Ihr in der Pilotphase festgestellt?
Im Pilotmarkt wurde deutlich, dass standortspezifische Benchmarks Akzeptanz schaffen. Ein Marktleiter sieht dann nicht nur eine Vorgabe, sondern erkennt, warum sein Standort anders bewertet wird. Dadurch entsteht ein faireres Steuerungsgefühl. Genau dieser Punkt war wichtig, um die Menschen mitzunehmen und die Individualität der Märkte sichtbar zu machen.
Ergebnis: Transparenz, bedarfsgerechte Planung und bessere Steuerung aus der Ferne
Was hat sich nachweislich verbessert?
Die Personaleinsatzplanung ist deutlich transparenter geworden. Auf Basis der Zahlen können wir bedarfsgerechter planen und schneller erkennen, wo zu viel oder zu wenig Personal eingeplant ist. Die KPIs bieten eine schnelle Übersicht und sind für mich ein Steuerungsmedium, mit dem ich die Märkte auch aus der Ferne besser im Blick habe.
Was haben die standortspezifischen Benchmarks verändert?
Sie haben Fairness und Realismus in die Steuerung gebracht. Wir bewerten die Märkte nicht mehr pauschal mit denselben Zielwerten, sondern berücksichtigen relevante Standortparameter. Dadurch können wir Produktivität und Qualität besser miteinander verbinden.
Was wurde in Bezug auf Qualität und Personalkosten erreicht?
Unser Ziel war, Qualität und Kosten besser in Balance zu bringen. Durch die objektivere Steuerung konnten wir die Qualität verbessern beziehungsweise sichern, ohne dass die Lohnkosten unkontrolliert steigen. Gleichzeitig konnten wir Löhne anpassen, um im Wettbewerb attraktiver zu bleiben. Für uns ist das ein zentraler Erfolg: mehr Transparenz, bessere Planbarkeit und ein klarerer Blick auf den tatsächlichen Personalbedarf.
Was bedeutet das konkret für die Führungskräfte?
Führungskräfte haben heute eine bessere Grundlage, um ihre Märkte zu steuern. Sie sehen schneller, wo Abweichungen entstehen, können priorisieren und ihre Planung anhand von Zahlen hinterfragen. Das verändert die Rolle der Marktleitungen: weg vom reinen Mitpacken, hin zu mehr Steuerung, Planung und Führung über Kennzahlen.
Erfahrung und Empfehlung
Was hat Euch an der Zusammenarbeit mit de Endevries am besten gefallen?
Die Offenheit und das große Vertrauen. Die Zusammenarbeit ist sehr eng geworden. Wenn ein externer Partner auf Daten und Systeme zugreifen darf, braucht es Vertrauen. Über die Zeit ist daraus eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entstanden, bei der Endevries fast wie ein Teil des Unternehmens wirkt.
Welche Herausforderungen gab es in der Zusammenarbeit?
Die Anfangszeit war herausfordernd. Die Implementierung war für viele neu und erforderte Akzeptanz. Auch das Befüllen des Workload-Planners mit Daten und das Nachdenken über einzelne Tätigkeiten, Abläufe und Zeiten war anfangs aufwendig. Dazu kamen Schnittstellenthemen, etwa im Zusammenspiel mit PepBalance. Diese Anfangsprobleme waren schmerzhaft, haben aber gleichzeitig die Grundlage geschaffen, von der wir heute profitieren.
Vervollständige den Satz: Der größte Unterschied ist, dass wir jetzt …
… das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben.
Wenn Du das einem anderen Unternehmer in einem Satz erklären müsstest, was würdest Du sagen?
Es macht einfach Sinn, sich professionell mit den eigenen Abläufen zu beschäftigen und nicht selbst Produktivitäten zusammenzureimen. Irgendwann kommt man allein nicht mehr weiter. Dann braucht es Profis, die die Hintergründe erklären und eine belastbare Grundlage schaffen.
Für wen ist diese Unterstützung besonders relevant?
Aus meiner Sicht ist das für den Einzelhandel grundsätzlich relevant: für Einzelunternehmen ebenso wie für Mehrbetriebsunternehmen. Wer Personalbedarf, Produktivität und Qualität besser verstehen und steuern möchte, sollte sich damit beschäftigen. Eigentlich ist es fast zu spät, erst jetzt damit anzufangen.
Welchen Rat würdest Du einem Unternehmer geben, der in einer ähnlichen Situation ist?
Sich frühzeitig Unterstützung holen und das Thema nicht aufschieben. Wer merkt, dass pauschale Kennzahlen nicht mehr reichen, sollte die Arbeit im Markt objektiv betrachten lassen und daraus eine faire, standortspezifische Steuerung entwickeln.
Kernaussage für potenzielle Kunden
Standortspezifische Benchmarks machen Personaleinsatz planbar, fair und steuerbar. Sie schaffen Transparenz über Arbeit und Kosten und helfen, Qualität, Mitarbeiterplanung und Wettbewerbsfähigkeit in Balance zu bringen.
