Interview mit Gesa Oetken, geschäftsführende Gesellschafterin – über marktindividuelle Benchmarks, messbare Effizienz und eine stabile Personalkostenquote trotz steigender Lohnkosten.
Inkoop betreibt 12 Supermärkte in der Region zwischen Bremen und Oldenburg rund um Delmenhorst. Neben den Teams in den Märkten arbeitet ein zentrales Team am Firmenhauptsitz. Ziel ist es, in der Region für Kundinnen und Kunden der beste Supermarkt zu sein – mit starker Produktvielfalt, attraktivem Ladenbild und einem familiären Arbeitgeberverständnis.
„Endevries ist in der Lage, die vorhandene Arbeit eines Supermarkts marktindividuell zu berechnen – und gibt uns damit eine Grundlage, unseren Alltag anhand von Fakten statt gefühltem Arbeitsvolumen zu strukturieren.“
Gesa Oetken, geschäftsführende Gesellschafterin
Einordnung
Nach einer Phase stark veränderter Rahmenbedingungen stand Inkoop vor der Aufgabe, steigende Lohnkosten und veränderte Umsatzentwicklungen in Einklang zu bringen – ohne den Qualitätsanspruch in den Märkten zu gefährden. Im Gespräch erläutert Gesa Oetken, warum eine sachliche, marktindividuelle Quantifizierung der Arbeit zum entscheidenden Hebel wurde und wie Endevries dabei unterstützt hat.
Kontext: Rolle, Struktur und Anspruch
Welche Rolle hast Du bei Inkoop und wofür bist Du verantwortlich?
Ich bin geschäftsführende Gesellschafterin bei Inkoop und verantworte schwerpunktmäßig Einkauf und Vertrieb – also das operative Geschäft in unseren Märkten.
Wie ist das Unternehmen strukturiert?
Wir haben 12 Standorte in der Region zwischen Bremen und Oldenburg, rund um Delmenhorst. Jeder Standort hat ein eigenes Team, zusätzlich gibt es ein zentrales Team am Firmenhauptsitz. Die Auslastung ist generell hoch: In den Märkten und im Büro ist immer viel Bewegung, etwa durch neue Projekte oder Standortthemen.
Was beschreibt Eure Unternehmensphilosophie?
Unser Anspruch ist es, in unserer Region der beste Supermarkt zu sein – für Kundinnen und Kunden durch Produktvielfalt, Ladenbild und Einkaufserlebnis, gleichzeitig aber auch als guter, familiärer Arbeitgeber.
Ausgangslage: Personalkosten, Effizienz und fehlende Vergleichbarkeit
Welche Herausforderung war der Auslöser für das Projekt?
Durch Corona hatten wir zunächst einen starken Umsatzschub und mussten vor allem Personal aufbauen, um das Volumen zu bewältigen. Danach kamen sinkende beziehungsweise gebremste Umsätze und gleichzeitig steigende Lohnkosten zusammen. Daraus entstand für uns ein klares Personalkostenproblem: Wir mussten effizienter arbeiten, um die Personalkostenquote stabil halten zu können.
Welche Auswirkungen hatte diese Situation?
Für das Unternehmen bedeutete es: Wenn wir nichts an unserer Struktur verändern, steigen die Kosten deutlich. Für Mitarbeitende war es ebenfalls spürbar, weil sie selbst steigende Preise erleben, zugleich aber in den Märkten effizienter und schneller arbeiten müssen. Für Kundinnen und Kunden spielt die wirtschaftliche Lage ebenfalls eine Rolle, weil weniger verfügbares Geld im Portemonnaie das Einkaufsverhalten beeinflusst.
Was hattet Ihr vorher bereits versucht?
Wir hatten das Thema Stundenleistung schon aufgegriffen und uns an einer Vorgabe aus einem anderen EDEKA-Kontext orientiert. Das brachte uns zwar erstmals in Richtung Effizienz, war aber nicht wissenschaftlich oder marktindividuell belegt. Wenn Märkte nach der Grundlage fragten, gab es keine belastbare Herleitung – es stand gewissermaßen im luftleeren Raum.
Wo ging vorher die meiste Zeit und Energie verloren?
Vor allem im fehlenden Fokus. Wenn niemand klar sagt, wie viel Zeit für eine Aufgabe vorgesehen ist, dehnt sich Arbeit schnell aus. Ohne Kontrolle und ohne ein gemeinsames Zielbild geht in einem größeren Unternehmen an vielen Stellen Effizienz verloren.
Entscheidung: Warum de Endevries?
Warum habt Ihr Euch für externe Unterstützung entschieden?
Das Thema lag genau zum richtigen Zeitpunkt auf dem Tisch. In den Gesprächen mit Endevries wurde die zentrale Frage gestellt: Worauf basiert Eure Stundenleistung eigentlich? Die Erfahrungen aus dem niederländischen Lebensmitteleinzelhandel und der datenbasierte Ansatz haben unser Bedürfnis sehr genau getroffen.
Was hat Vertrauen geweckt?
Es war sympathisch, schlüssig und stimmig. Die Argumentation ergab für uns Sinn, und wir hatten den Eindruck, dass der Ansatz uns helfen kann, eine belastbare Zahl und damit eine nachvollziehbare Ziellinie zu bekommen.
Gab es im Vorfeld Zweifel?
Ja, natürlich. Die Investition war nicht unerheblich. Da fragt man sich schon: Was ist, wenn am Ende keine neue Erkenntnis entsteht oder kein Ergebnis herauskommt? Dieser Zweifel war da – aber der Bedarf war ebenso klar.
Umsetzung: Von Testmärkten zur quantifizierten Arbeit
Was hat de Endevries konkret für Euch getan?
Wir haben zunächst vier Testmärkte ausgewählt: zwei aus unserer Sicht bereits gut strukturierte Märkte und zwei weniger gut strukturierte, außerdem sehr unterschiedliche Standorte. Diese Märkte wurden analysiert, unsere Qualitätsansprüche wurden aufgenommen und es wurde standortindividuell berechnet, welche Arbeit in den jeweiligen Märkten tatsächlich anfällt.
Was war daran für Euch besonders wertvoll?
Am wertvollsten waren die Daten. Wenn die Stundenleistung und die vorhandene Arbeit schwarz auf weiß aus der Datenbank kommen, gibt es deutlich weniger Raum für Bauchgefühl oder Diskussionen. Man sieht, wo die Ziellinie liegt.
Welche Veränderungen habt Ihr während des Pilotprojekts festgestellt?
Das Thema bekam einen ganz anderen Stellenwert. Marktleiterinnen und Marktleiter begannen, sich intensiver damit auseinanderzusetzen und die eigenen Abläufe zu hinterfragen. Besonders hilfreich war, Unterschiede zwischen Märkten sichtbar zu machen: Wenn ein Markt eine Zielgröße erreicht, ohne dass das Ergebnis schlechter wird, motiviert das andere, die eigenen Prozesse ebenfalls zu prüfen.
Ergebnisse: Stabilität, Fokus und bessere Steuerung
Was hat sich nachweislich verbessert?
Wir konnten die Effizienz auf der Fläche noch einmal deutlich steigern. Rückblickend ist die größte Errungenschaft, dass wir trotz erheblicher Lohnsteigerungen die Personalkostenquote prozentual im Wesentlichen stabil halten konnten. Ohne strukturelle Veränderung hätten die Personalkosten deutlich stärker steigen müssen.
Welche Wirkung hatten standortspezifische Benchmarks?
Die Benchmarks haben eine faire, marktindividuelle Grundlage geschaffen. Statt fremde Zielwerte zu übernehmen, konnten wir die tatsächliche Arbeit je Markt berechnen und daraus realistische Produktivitätskennzahlen ableiten.
Konnten Prozesse vereinfacht oder verbessert werden?
Ja. Jeder Markt musste sich überlegen, wie er mit der Vorgabe und dem Qualitätsanspruch arbeiten kann. Teilweise wurden überflüssige Schichten gestrichen, in anderen Fällen wurden Abläufe wie Warenannahme oder Verräumung angepasst beziehungsweise zwischen Märkten angeglichen.
Was hat sich in der Arbeitsorganisation verändert?
Die Führungskräfte mussten stärker auf Organisation und Steuerung achten. Zwar bleibt vieles persönlichkeitsabhängig, aber der Fokus auf Büroarbeit, Planung und Kontrolle hat zugenommen. Gerade neue Marktleitungen kennen diese Art der Steuerung inzwischen als Normalität.
Gab es weitere Verbesserungen?
Aus unserer Sicht bringt eine klarere und straffere Organisation weniger Chaos und mehr Verlässlichkeit. Dort, wo Märkte geradliniger geführt werden, erleben wir insgesamt weniger Reibung – und können Leistung und Ergebnis besser kontrollieren.
Zusammenarbeit und Empfehlung
Was hat Euch an der Zusammenarbeit am besten gefallen?
Das Thema war für uns genau richtig und der Ansatz passte sehr gut zu unserem Bedarf. Gleichzeitig war die Zusammenarbeit sympathisch, familiär und hilfsbereit. Insgesamt war das Projekt eine echte Bereicherung.
Gab es Herausforderungen in der Zusammenarbeit?
Am Anfang waren vor allem die Datenflüsse herausfordernd, weil noch keine Schnittstellen vorhanden waren und vieles händisch erfolgen musste. Das war aufwendig, wurde aber stark unterstützt und konnte inzwischen durch Schnittstellen gelöst werden.
Vervollständige den Satz: Der größte Unterschied ist, dass wir jetzt …
… effizient arbeiten und das nicht nur behaupten, sondern anhand von Zahlen belegen können. Die Arbeit wird quantifiziert und sachlich anhand der vorhandenen Rahmenbedingungen berechnet.
Für wen ist dieser Ansatz besonders relevant?
Besonders relevant ist er für Einzelhandelsunternehmen mit mehreren Märkten, bei denen die Inhaberinnen oder Inhaber nicht täglich selbst vor Ort sein können. Je größer die Struktur, desto wichtiger ist eine klare Ziellinie, die aus der Zentrale kontrolliert und bei Auffälligkeiten genauer analysiert werden kann.
Welchen Rat würdest Du Unternehmerinnen und Unternehmern in ähnlicher Situation geben?
Man muss sich mit dem Thema auseinandersetzen. Jeder muss seinen eigenen Weg finden, aber diese Form der Quantifizierung der Arbeit ist aus meiner Sicht ein sehr starker Hebel. Besonders charmant ist es, wenn die Daten im Hintergrund in das bestehende Personaleinsatzplanungssystem einfließen, sodass Marktleitungen nicht mit zusätzlichem Excel-Aufwand belastet werden.
Kernaussage für potenzielle KundenDatenbasierte Arbeitsermittlung schafft eine faire, nachvollziehbare Grundlage für Effizienz – und hilft, Qualität und Kosten in größeren Marktstrukturen besser zu steuern.
