Na een periode van sterk veranderde omstandigheden moest Inkoop stijgende loonkosten en een veranderde omzetontwikkeling met elkaar in balans brengen, zonder de kwaliteit in de winkels in gevaar te brengen. In dit interview met Gesa Oetken lees je hoe Endevries daarbij heeft geholpen.
Welke rol heb je bij Inkoop en hoe is het bedrijf opgebouwd?
‘Ik ben directeur en mede-eigenaar van Inkoop. We zijn een onafhankelijk familiebedrijf met een eigen filiaalstructuur, dat op coöperatieve basis is aangesloten bij het inkoopnetwerk van EDEKA. We hebben 12 vestigingen in de regio tussen Bremen en Oldenburg.
Elke vestiging heeft een eigen team en daarnaast is er een centraal team op het hoofdkantoor. De werkdruk is over het algemeen hoog. In de winkels en op kantoor is altijd veel beweging, bijvoorbeeld door nieuwe projecten of vestigingsthema's. Onze ambitie is de beste supermarkt in de regio te zijn. Voor onze klanten door het assortiment, de uitstraling van de winkel en de beleving. Voor ons team door een goede, persoonlijke werkgever te zijn.’
Uitgangssituatie: loonkosten, efficiëntie en ontbrekende vergelijkbaarheid
Welke uitdaging was de aanleiding voor het project?
‘Door corona hadden we eerst een sterke omzetgroei en moesten we vooral personeel aannemen om het volume aan te kunnen. Daarna kwamen er dalende of afgeremde omzetten, terwijl de loonkosten bleven stijgen. Daaruit ontstond voor ons een duidelijk loonkostenprobleem: we moesten efficiënter werken om het loonkostenpercentage stabiel te houden.’
Wat betekende deze situatie in de praktijk?
‘Voor het bedrijf betekende het dat de kosten sterk zouden stijgen als we niets aan onze structuur veranderden. Voor de medewerkers was het voelbaar: zij merkten de stijgende prijzen en moesten tegelijk in de winkels efficiënter en sneller werken. Ook voor klanten waren de stijgende prijzen uiteraard nadelig en werd het koopgedrag beïnvloed.’
Wat hadden jullie eerder al geprobeerd?
‘We hadden het onderwerp uurprestatie al opgepakt en ons gebaseerd op een norm uit een andere EDEKA-context. Daarmee werkten we richting efficiëntie, maar de norm was niet wetenschappelijk of winkelspecifiek onderbouwd. Als winkels vroegen waarop de norm gebaseerd was, hadden we geen onderbouwde bron. Het hing min of meer in de lucht.’
Waar ging voorheen de meeste tijd en energie verloren?
‘Vooral door een gebrek aan focus. Als niemand duidelijk zegt hoeveel tijd voor een taak bedoeld is, rekt het werk zich snel uit. Zonder controle en zonder een duidelijk gedeeld doel gaat in een groter bedrijf op veel plekken efficiëntie verloren.’
Besluit: waarom Endevries?
Waarom hebben jullie voor externe ondersteuning gekozen?
‘Het onderwerp lag precies op het juiste moment op tafel. In de gesprekken met Endevries werd de kernvraag gesteld: waarop is jullie uurprestatie eigenlijk gebaseerd? De ervaring uit de Nederlandse levensmiddelendetailhandel en de datagedreven aanpak sloten aan bij onze behoefte.’
Waren er vooraf twijfels?
‘Ja, natuurlijk. De investering was niet gering. Dan vraag je je af: wat als er uiteindelijk geen nieuw inzicht of resultaat uitkomt? Tegelijkertijd was de behoefte net zo duidelijk. De argumenten vanuit Endevries waren duidelijk, logisch en consistent. We kregen de indruk dat deze aanpak ons zou kunnen helpen richting goed onderbouwde normeringen.’
Uitvoering: van testwinkels tot gekwantificeerd werk
Wat heeft Endevries concreet voor jullie gedaan?
‘We hebben eerst vier testwinkels gekozen: twee winkels die wij al goed georganiseerd vonden en twee minder goed georganiseerde. De winkels zaten op zeer verschillende locaties. Deze winkels zijn geanalyseerd, onze kwaliteitseisen zijn opgenomen en per locatie is berekend welk werk er in de betreffende winkels daadwerkelijk ligt.’
Wat was daaraan voor jullie het meest waardevol?
‘De data. Als de uurprestatie en het aanwezige werk zwart op wit uit de database komen, is er veel minder ruimte voor onderbuikgevoel of discussie. Je ziet waar de doellijn ligt.’
Welke veranderingen merkten jullie tijdens het pilotproject?
‘Het onderwerp kreeg een heel andere status. Filiaalmanagers hielden zich er intensiever mee bezig en stelden hun eigen werkwijzen ter discussie. Vooral nuttig was dat de verschillen tussen winkels zichtbaar werden. Als een winkel een streefwaarde haalt zonder dat het resultaat slechter wordt, motiveert dat anderen om hun eigen processen ook te bekijken.’
Resultaten: stabiliteit, focus en betere sturing
Wat is aantoonbaar verbeterd?
‘We konden de efficiëntie op de winkelvloer nog eens duidelijk verhogen. Achteraf is de grootste prestatie dat we ondanks forse loonstijgingen het loonkostenpercentage in grote lijnen stabiel konden houden. Zonder structurele veranderingen hadden de loonkosten veel sterker moeten stijgen.’
Welk effect hadden de locatiespecifieke benchmarks?
‘De benchmarks hebben een eerlijke, winkelspecifieke basis gelegd. In plaats van doelwaarden van anderen over te nemen, konden we het werkelijke werk per winkel berekenen en daar realistische productiviteitskengetallen uit afleiden.’
Konden processen worden vereenvoudigd of verbeterd?
‘Ja. Elke winkel moest bedenken hoe ze met de norm en de kwaliteitseis konden werken. Soms zijn overbodige diensten geschrapt, in andere gevallen zijn werkwijzen zoals goederenontvangst of het vullen van de schappen aangepast of tussen winkels op elkaar afgestemd.’
Wat is er in de werkorganisatie veranderd?
‘Leidinggevenden moesten meer letten op organisatie en sturing. Veel blijft afhankelijk van de persoon, maar de focus op kantoorwerk, planning en controle is toegenomen. Nieuwe winkelmanagers kennen deze manier van sturen inmiddels als vanzelfsprekend.’
Waren er nog meer verbeteringen?
‘Volgens ons zorgt een duidelijkere en strakkere organisatie voor minder chaos en meer betrouwbaarheid. Waar winkels directer worden aangestuurd, merken we doorgaans minder wrijving. Ook kunnen we prestaties en resultaat beter controleren.’
Samenwerking en aanbeveling
Wat vond je het fijnst aan de samenwerking?
‘Het onderwerp was voor ons precies goed en de aanpak paste uitstekend bij onze behoefte. De samenwerking was sympathiek, persoonlijk en behulpzaam. Al met al was het project een echte verrijking.’
Waren er uitdagingen in de samenwerking?
‘In het begin waren vooral de datastromen lastig, omdat er nog geen koppelingen waren en veel handmatig moest gebeuren. Dat was bewerkelijk, maar we werden goed ondersteund. Inmiddels is dit opgelost met koppelingen.’
Voor wie is deze aanpak vooral relevant?
‘Vooral voor organisaties met meerdere vestigingen waar de eigenaren niet dagelijks zelf aanwezig kunnen zijn. Hoe groter de structuur, hoe belangrijker een duidelijke doellijn is. Zo kan het hoofdkantoor goed controleren en afwijkingen nader analyseren.’
Maak de zin af: het grootste verschil is dat we nu …
‘… efficiënt werken en dat niet alleen beweren, maar met cijfers kunnen aantonen. Het werk wordt gekwantificeerd en zakelijk berekend op basis van de bestaande randvoorwaarden.’
Welk advies zou je ondernemers in een vergelijkbare situatie geven?
‘Dit is een onderwerp waarmee je je moet bezighouden. Iedereen moet zijn eigen weg vinden, maar deze vorm van het kwantificeren van werk is volgens mij een sterke hefboom. Het is extra prettig als de data op de achtergrond in het bestaande systeem voor personeelsplanning terechtkomt, zodat filiaalmanagers geen extra Excel-werk hebben.’
